Бумажный документооборот составлял 100%! Задача, которая стояла перед нами — перевод на ЭДО с торговыми сетями, получение достоверных данных Управлению по всем заводам.

Сложность и уникальность данного проекта состояла в том, что осуществляя переход, нельзя было остановить ни на сутки работоспособность данного предприятия, ведь от них зависит утренний хлеб в детских садах и школах, больницах и на полках каждого магазина. Режим работы 24/7, без выходных, без перерывов. Постоянная боевая готовность!

Реализацию данного проекта мы начали со сбора заявок от покупателей:

• Федеральные сетевые ритейлеры.
• Розничные торговые сети регионального масштаба.
• Бюджетные организации.
• Мелкая розничная торговля по всему региону.
• Своя фирменная сеть магазинов.

Каждый из этих подпунктов — это целая история высвобождения гигантского времени линейного персонала и колоссальных экономических эффектов.

Итак начнем рассказ с того, что до нашего появления на этом предприятии на каждом из 7 заводов территориально разбросанных по области трудилось по 3 человека в смену (смен всего 3), которые отвечали за прием заявок от клиентов. Заявки принимались весь световой день и в ночь. Информация далее передавалась в производство, чтобы вовремя и в нужном объеме успеть замесить тесто и испечь горячий и вкусный хлеб, доставив его до порога клиента.

Немного математики: 3 человека * 3 смены * 7 заводов = 63 сотрудника * 10 000 рублей = 630 000 в месяц + налоги с ФОТ 24%, получится …

Процесс приема заявок до автоматизации происходил с самописную программу. Посредством обзвона и приема входящих звонков фиксировался каждый заказ. Заказы от сетевых федеральных торговых сетей ежедневно перебивались в ручную. Скорость набора заказов у диспетчеров была колоссальная: за 5 секунд набивался заказ и принимался следующий звонок. Перед нами стояла задача — не потерять скорость приема заказов.

Первое с чего мы начали это, конечно, с самых объемных заказов от федеральных торговых сетей. Форматы у каждого свои, свои условия разбивки заказов по горячему хлебу. Конечно же, есть корректировки заказов магазинами и ошибки операторов торговых сетей, которые иногда лишние нолики набивают и вместо 64 буханок хлеба могут заказать 6400. Была произведена автоматизация приема заказов через EDI оператора. Сейчас это просто одна строчка текста, а в проекте это 5 месяцев плотной работы команды с обеих сторон.

Основное время ушло на запуск в промышленную эксплуатацию новой системы, обучение на каждом заводе диспетчеров работе в новой программе. Особенностью этого этапа было одновременное присутствие нашей команды на 7 разбросанных по области заводах, обеспечение поддержки и присутствия наших ребят в 3 смены.

Я, как руководитель проекта, постоянно должна была координировать своих специалистов, обеспечивать их информацией об изменении функционала, который необходимо было включать оперативно в случае выявленных отклонений, и подготовке инструкций дежурной команды в управлении. Отвечать за работоспособность новой программы в этот период 24/7. Мы спали по 4 часа в сутки на протяжении 3-х недель.

Что не учли при обучении, так это сменность персонала. Когда диспетчер отрабатывает сутки в новой программе, ему, конечно, тяжело, но он уходит на выходные на 2 дня, и возвращаясь на 3 день, уже мало что помнит. Кто-то кричал и ругался на весь завод, кто-то готов был нас выгнать и не пускать, все кричали «верните нам нашу старую программу», заявления на увольнения приносили в конце каждой смены. Но мы выстояли. И во многом благодаря очень четкой поддержке руководящего состава из управления, когда я могла посреди ночи набрать заместителя генерального директора по сбыту и решить проблему.

В особо тяжелых случаях конфликта, когда мои специалисты-девочки плакали и говорили: «Мы больше не пойдем на завод, потому что нас там ненавидят», приходилось вместе с ними ночевать на заводе и успокаивать всех участников.

Но мы это сделали! Мы запустили первый этап. И да, нужно было не порушить обмены и взаимосвязи со старыми системами, в котором велся учет на тот момент, мы не могли обездвижить предприятия ни на сутки.

Следующим этапом была автоматизация региональных торговых сетей. Здесь получилось все проще, так как они более автоматизированы и с ними достаточно было согласовать шаблон заказа, который в последствии загружался в нашу базу автоматически.

Бюджетная сфера — это что-то! Каждое учреждение собирает данные, какое количество хлебобулочных изделий им необходимо на следующий день:

• Сколько детей придет в детский сад или школу, колледж, вуз.
• Сколько в больнице пациентов, сколько к выписке и сколько привезут.
• Сколько заключенных и кого переводят.
• Сколько в военной части персонала.
• Какое учреждение закрыли на ремонт и куда перевезли на этот период постояльцев

Были разработаны шаблоны заказов, потому что поставки могли разбиваться по дням недели, четные — нечетные. Конечно же это было реализовано и согласованно с заказчиками.

И гигантский поток заказов от мелкой розницы. Самое любопытное, что только ближе к 17.00 продавцы продуктовых магазинов могут сориентироваться, сколько и каких батонов, буханок, тортов им потребуется на следующий день. С другой стороны, нам до 19.00 нужно принять все заказы, чтобы отдать информацию на замес необходимого вида теста. То есть у нас есть волшебные 2 часа на всю продуктовую розницу региона!

Что мы создаем? АРМ Диспетчера и подключаем IP телефонию. При приеме звонка по номеру телефона открывается заказ клиента с уже подобранными данными по клиента и торговой точкой для доставки. В окне у диспетчера появляется список продукции по соглашению с автоматически проставленным количеством из расчета средних продаж за последние семь дней. Диспетчеру остается уточнить, какую продукцию заказывает клиент на следующий день. Если это повторный звонок и уже создан заказ, то появляется выбор — скорректировать заказ или внести новый на другой день доставки. Благодаря данной обработке скорость приема заказа составила 5 секунд, клиенты на параллельных звонках ставились в очередь, звонки распределялись по 3-м диспетчерам. Если клиент не хотел ждать, он мог оставить запись заказа, которая в последствии тоже разбиралась.

Руководством компании было принято решение: на заводах сократить диспетчеров и создать централизованную диспетчерскую. Благодаря этому решению и автоматизации этого небольшого этапа из всего проекта заказчик уже существенно сэкономил расходы. Централизованная диспетчерская работала с 08.00 до 19.00, в составе 3 человека в 2 смены. 3*2 = 6 человек * 15 000 = 90 000 руб. ФОТ. Экономия минимум 540 000 руб. ежемесячно! Не считая налогов, поиска персонала при постоянной текучке кадров.

Мария Эсмонтова